Kedjor både stärker och låser

Hotellkedjor är stora arbetsgivare där anställda kan byta jobb utan att behöva säga upp sig och en facklig framgång får stort genomslag. Men fyrkantiga riktlinjer och avlägsna beslutsfattare är en utmaning för det fackliga arbetet.

Bit för bit täcks allt mer av hotell­marknaden av olika välkända ­varumärken. Och statistiken talar för att den utvecklingen lär fortsätta.
Sett över hela världen är det ungefär 15 procent av hotellen som hör till en kedja. I USA har utvecklingen gått längst, där utgör kedjorna hälften av den totala hotell­marknaden.
I Sverige är marknadsandelen 20 procent, om man räknar till antalet hotell. Räknar man det totala antalet gästnätter tillbringas drygt hälften på ett kedjehotell. Deras täckning är störst i storstäderna.

Stora hotell säljer fler rum, och en större andel av sina rum. Dessutom säljer kedjorna bättre än fri­stående hotell. Det talar för att kedjorna lär öka ytterligare.
För de anställda och för det fackliga arbetet innebär en »stor« arbetsgivare både fördelar och nackdelar.
Emil Bäckström är fackligt aktiv inom Rezidorkedjan och nybliven ombudsman på HRF:s Stockholmsavdelning.
– En fördel med att vara anställd i en kedja är möjligheten att exempelvis kunna byta arbetsplats. En nackdel är att besluten kan upplevas ligga långt från arbetsplatsen.
Det är »någon annan« som bestämmer, vilket ibland är sant, men ibland också kan vara en ursäkt. Antingen­ en lokal chef som säger att det är en fråga som ligger hos det centrala bolaget – eller åt andra hållet.
– Ett exempel är när bolaget ska etablera hotell i afrikanska länder. När jag tagit upp frågan om rätten till facklig organisering, sa man till en början att det handlar om separata franchiseägare som man inte kan påverka centralt. Men så är det ju inte – det beror på vad man skriver in i kontrakten.
Men, fortsätter han, när man väl lärt sig gången och politiken inom företaget, finns det gott om möjligheter att bevaka frågor på högre nivå än det enskilda hotellet. Han är själv personalrepresentant i ­bolagsstyrelsen och har haft mycket nytta av kunskap från vardagen.
– När man jobbar på golvet ser man den dagliga verksamheten. Det är en kunskap jag kan utnyttja för att ifrågasätta påståenden från ledning eller konsulter.

Hotellkedjorna är uppbyggda på olika sätt. Scandic är ett exempel på en samman­hållen koncern, där nästan samtliga hotell är enheter inom ­moderbolaget. Nästan alla anställda finns alltså i samma bolag.  
Kedjorna Rezidor och Choice har i ­stället de enskilda hotellen som separata bolag. Hotellen kan vara helägda dotter­bolag, ­eller ägas av ­någon som skrivit avtal om att driva hotellet under ­kedjans ­varumärke.
Det ger större lokal självständighet men också ansvar för den enskilda arbetsgivaren om hur mycket kraft man ska lägga på att införa en central policy kring ansvarsfulla inköp eller rätten till ­facklig organisering.
– Generellt borde det, åtminstone i teorin, vara enklare att organisera och jobba fackligt inom stora kedjor. De har ett varumärke att vårda, och man vill inte skita ned sig för vad som helst, säger Mikael Berge, ombudsman på HRF i Göteborg.
Han anser inte att det skulle vara ­någon större skillnad beroende på i ­vilken form man driver kedjan.
Å ena sidan kan det vara en fördel med separata bolag:
– Beslutsprocessen verkar vara enklare inom exempelvis Choice än inom Scandic. Det har med chefernas mandat att göra. När jag förhandlar med en hotellchef vet jag vad som gäller. Inom Scandic har cheferna mer arbetsledning men färre befogenheter, man får inte riktigt koll på vem som bestämmer vad.

Det finns fler olikheter mellan kedjorna. Choice har färre egna ­anställda än Scandic, och fler entreprenörer inom städning och restaurang.
Hotell- och restaurang­facket ­jobbar för att ­hotellen ska ha mer sådan verksamhet i egen regi.  
Scandic är ensamma bland hotellkedjorna om att ha ett företagsråd, med fem fackliga representanter från olika delar av landet. Rådet träffas 5-6 gånger per år och har MBL-status.

HRF-medlemmen Jan Wallmark ­sitter med i rådet och kan vittna om flera fackliga framgångar inom Scandic­kedjan – tack vare att det är ett sammanhållet bolag.
– Vi har bra facklig verksamhet på de flesta arbetsplatser och en bra relation till motparten.
Men när centrala riktlinjer slår fel uppstår problem.
– Det blir en standardisering av saker, som förstås kan vara bra. Men det blir också lätt att man generaliserar och ställer samma krav, oberoende av hur det ser ut på arbetsplatsen.
Ett sådant exempel, som Jan Wallmark återkommer till, är det centrala konceptet för städning. Utan att vara formellt beslutat har det utvecklats en praxis att en hotell­städerska ska klara av 24 rum per dag.  

Förutom att arbetet är slitigt i sig, är förutsättningarna olika på hotellen. Hur lång tid tar det i korridorer och hissar, hur många enkel- och dubbelrum, är det städaren eller någon annan som har hand om porslinsreturer, handlar det om städning inför avresa eller stannar gästen? Jan Wallmark räknar upp en mängd faktorer som påverkar. Han har gjort en enkät på ett hotell i Göteborg kring detta, och tänker sig genomföra fler.
– Städarna är en tyst grupp som inte vågar säga ifrån tillräckligt. Då är företagsrådet en viktig form för att ge röst åt dem.
Via företagsrådet försöker man få till stånd en fungerande riktlinje som minskar slitet och tar hänsyn till olikheterna på arbetsplatsen.
Företagsrådet har MBL-status, något som är möjligt att uppnå inom koncernen tack vare lagen. I nuläget finns det inte inom någon annan kedja, men HRF arbetar för att nå något liknande.

Ägandet är inte det enda sättet att styra verksamheten. Best Western och Hilton är två kedjor där styret går via manualer och varumärkeskoncept, som den enskilde hotellägaren binder sig till. Hiltonkedjans »standard of procedure« reglerar allt från hur man svarar i telefon till vad som ska finnas på rummen, och personalens utseende.
– Jag skulle tro att Hilton är lite striktare än andra. Grundtanken är att en internationell kund ska känna igen sig. Men det påverkar förstås också vårt arbete, konstaterar Carl Aragón, klubbordförande på Hilton i Malmö (som vid årsskiftet blev ett Scandichotell).  
Ett exempel var konceptet att alla gäster ska få morgontidning. Städare och receptionister tyckte att det blev onödigt merarbete eftersom många inte läser den ändå. Så Carl tog upp frågan med ledningen. Det löste sig efter att man kontaktat kedjan för att få ett undantag på det enskilda hotellet, om att gästerna får säga om de ville ha tidning eller ej.
Att försöka ändra de centrala riktlinjerna var däremot aldrig aktuellt.

Den här artikeln är från Hotellrevyns tidigare webbplats. Därför kan det till exempel saknas bilder eller finnas länkar som inte fungerar.